財(cái)務(wù)分析相當(dāng)于企業(yè)經(jīng)營狀況的“體檢報(bào)告”，它通過“收入、利潤、現(xiàn)金流”等核心指標(biāo)，來揭示企業(yè)的盈利能力、償債能力和運(yùn)營效率。盡管財(cái)務(wù)分析以財(cái)務(wù)指標(biāo)的形式呈現(xiàn)，但本質(zhì)上它只輸出結(jié)果，只能告訴我們“是什么”和“發(fā)生了什么”，卻無法解釋“為什么”，更無法給出“怎么辦”的答案。

財(cái)務(wù)分析屬于對事后結(jié)果的總結(jié)，存在一定的滯后性；要回答“為什么”和“怎么辦”，就必須結(jié)合業(yè)務(wù)流程開展經(jīng)營分析。經(jīng)營分析是財(cái)務(wù)分析的進(jìn)階。二者的分析對象都是數(shù)據(jù)，但經(jīng)營分析更側(cè)重梳理業(yè)務(wù)過程、挖掘問題動(dòng)因，而非像傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析那樣只停留于呈現(xiàn)數(shù)據(jù)表面。例如，“一個(gè)企業(yè)今年凈利潤同比下降了15%，主要原因是毛利率下降，費(fèi)用率上升。”那么究其原因，“毛利率下降，是成本漲了，還是促銷降價(jià)太狠？費(fèi)用率上升，錢花在哪兒了”；又比如，利潤表顯示本月利潤下滑，那么“到底是產(chǎn)品的問題、客戶的問題、渠道的問題，還是成本的問題？”

經(jīng)營分析，就是我們一直提到的“業(yè)財(cái)融合”。這絕不僅是一句口號，而是財(cái)務(wù)從“記賬型”向“價(jià)值創(chuàng)造型”轉(zhuǎn)型的必然要求，也是支撐管理者做出高質(zhì)量決策的基礎(chǔ)。傳統(tǒng)模式下，財(cái)務(wù)分析只關(guān)注三張財(cái)務(wù)報(bào)表，業(yè)務(wù)分析只關(guān)注業(yè)務(wù)規(guī)模。這種傳統(tǒng)分析缺乏價(jià)值衡量，存在著巨大的局限性，業(yè)務(wù)部門如果只關(guān)注產(chǎn)銷量，那么這些活動(dòng)是否賺錢？效率如何？業(yè)財(cái)融合的經(jīng)營分析，就是將財(cái)務(wù)的“為什么”和業(yè)務(wù)的“是什么”結(jié)合起來，最終回答“怎么辦”的問題。

企業(yè)經(jīng)營真正的問題，都隱藏在過程里。有些企業(yè)每天都在發(fā)貨，流水滾滾，卻越做越窮。企業(yè)真正有沒有賺錢？比如：你實(shí)現(xiàn)了利潤，卻因客戶欠你賬，導(dǎo)致應(yīng)收賬款多，錢還沒到賬；大量存貨積壓，賬面雖然盈利，其實(shí)庫存爆倉……這些情況在財(cái)務(wù)分析報(bào)表上雖然有盈利，也僅僅只是“紙面富貴”。如果只盯著利潤表上利潤的高低、收入的漲跌這些表面現(xiàn)象，很多深層次的問題就被忽略掉了。

經(jīng)營分析的初衷是幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。要做好經(jīng)營分析，需要財(cái)務(wù)成為業(yè)務(wù)的“合作伙伴”，實(shí)現(xiàn)雙向奔赴；需要用財(cái)務(wù)的語言幫助業(yè)務(wù)部門關(guān)注投入產(chǎn)出、解讀數(shù)據(jù)的變化與經(jīng)濟(jì)影響，從而由“解釋過去”變?yōu)椤膀?qū)動(dòng)未來”，最終做到前端預(yù)測、事中監(jiān)控、事后復(fù)盤的閉環(huán)管理。這才是經(jīng)營分析的終極使命。   

（財(cái)務(wù)部 房倩）